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现如今，好多企业都发觉外部环境变动得极为迅速，以至于很难加以应对。构建一个实力强劲的中台系统，被好些管理者当作是提高应变能力的要点。然而中台到底是什么，并且又该怎么切实地运用好它的呢？
中台的战略价值
以往，诸多大型公司的业务部门各自为政，资源以及数据皆被局限于自身的“小天地”之中。部门负责人主要关注自身的业绩状况，极少从公司的整体层面去思索市场机遇或者潜在的威胁。在这样的模式之下，跨部门的协作以及快速做出决策变得极为艰难。
设立中台有着核心的目标，此目标是要打破那些内部的壁垒，中台旨在把通用的技术能力沉淀下来，中台还旨在把数据资源沉淀下来，中台更旨在把业务流程沉淀下来，这些沉淀下来的东西供所有前台业务部门去共享，这样使得公司能够以一个更统一的整体去应对市场的变化，公司还能提升资源利用的效率。
从经验驱动到数据驱动
传统的产品开发常常依靠负责人个人的经验以及直觉，这便是所谓的“天才式”创新 。这种方式在变化迟缓的市场可能具备成效 ，然而在高度不确定的环境里风险极大 。这是由于个人的判断有可能出现差错 ，并且难以进行复制以及规模化 。
现代的产品方法论更着重强调那个“技术加数据”的体系，这表明产品的每一回改动、每一次尝试，都应当有客观的数据去验证效果。优异的产品不再是某一个人构想出来的，而是借助一系列低成本、快速的数据实验，一步步历经迭代使之优化而成的。
建立统一的衡量标准
要是不存在一个于公司层面被大家共同认可的“好产品”标准，那么各个团队就会依据自身的理解来开展行动。比如说，内容团队也许会去追求点击量，可用户增长团队则可能会着重关注留存率，而目标的不一致会致使内部出现拉扯以及资源的浪费。
中台的一项关键职责，在于构建一套统一的数据语汇以及评价体系。借由界定清晰且可量化的核心指标，使得全部团队于议论产品优劣之际，拥有共同的事实根据。这能够切实削减内耗，促使大家劲往一处用。
技术整合与长板原则
当企业着手整合技术中台之际，时常会遭遇这样棘手的问题，那便是原有多条业务线，均有着各自专门的技术平台以及独立自主的运营体系。那么，究竟哪些应当予以合并，而哪些又适合独立展开发展呢？完全将其统统推倒后从头再来这种做法并不具备现实可行性，可要是对其不加干涉任由其自行发展，又难以凝聚形成强大的合力 。
有一种可行的思路称作“长板原则”，也就是评估各个团队在最擅长、且最具有能够做到行业佼佼者水平潜力的技术领域，使之作为该领域范畴之下的“主建方”用以牵头去建设中台能力，而对于不是核心的部分以及投入产出比例不高的部分情形，就有可能考虑要将其放弃掉不然的话就直接采用外部已经成熟的方案。
赋能业务与敏捷迭代
中台建设并非意在对业务加以控制，而是为了能够更优地为业务赋予能量。在中台给出了稳定且可靠的数据服务、用户画像以及通用技术组件之后，业务团队便能够更加专心于市场创新以及用户体验，不必再去重复做那种类似制造轮子的工作。
符合理想状态的敏捷迭代模式呈现为，业务团队能够凭借中台能力，快速地开展大量低成本的创新尝试。每一回尝试都能够获取清晰的数据反馈，借此迅速评判方向是不是正确。这极大地降低了创新风险，提升了成功概率。
组织文化与持续进化
中台若要成功，最终所依赖的是组织文化发生转变，技术团队得从抱着“凡事自己动手”的那个心态进行转变，转变成“善于利用和贡献平台”这样的心态，除此之外，业务团队同样也要养成习惯，这个习惯是用数据去说话，而不是仅仅凭借感觉来做决策。
更关键的是，中台体系不能够依赖于少数几个规划者的智慧，它得被设计成能够自我演进的模样，能够持续吸收优秀实践的有机体，只有如此，才可以在关键人员发生变动的时候，依旧保持组织的创新活力以及竞争力。
当提及你所在的企业于尝试开展中台建设或者推进数字化转型进程之际，所遭遇的最为突出障碍究竟是技术整合方面存在的困难呢，还是在于组织协同以及文化转变所带来的挑战之际呢？欢迎于评论之处分享你个人的观察情况，要是感觉这篇文章能够带来启发作用的话，亦请进行点赞予以支持。
